2024年3月28日、株式会社三陽商会様より、マテリアリティ「サーキュラーエコノミーへの取り組み」の一環として、リユースを前提とした衣料回収活動をスタートすることが発表されました。同年6月21日、「サンヨーG&Bアウトレット落合店」（東京・新宿）での認定リユース品の販売を開始。9月より「潮見店」、2025年4月より「サンヨー・アウトレットストア湘南平塚店」へと着実に販路を広げています。

三陽商会様の取り組みで特徴的なことは、開示への姿勢です。コーポレートサイトでの定期的な情報開示に加え、2025年3月31日には活動開始から1年の活動がレポートとして報道関係者向けに配信されました。レポートによれば、回収面では目標5万点に対して実績5万7千点を超える回収量になったこと、直営店から百貨店の各売場に広げ、現在は約750売場で常時回収を実施していることが示されました。売上金額は非公開ながら、初年度は計画比120％と好調に推移しており、注目を集めています。

本記事では、オウンドリセールに挑戦する三陽商会様の事例について、これまでプロジェクトを推進されてきた小林 裕子氏(2025年8月までサステナビリティ推進室長を務める)、と小穴 加奈子氏(2025年9月よりサステナビリティ推進室長を務める）に直接お話し頂いた内容をお届けします。

右：小林 裕子氏(2025年8月までサステナビリティ推進室長)
左：小穴 加奈子氏(2025年9月よりサステナビリティ推進室長）

【WHY】公式リユースを始めた理由

循環型へのチャレンジの課題を解決する施策として、挑戦がスタート

Q：2024年から公式リユースを本格的に進める意思決定をしたのはどうしてだったのですか？

三陽商会では、サステナビリティへの取り組みとして、多岐にわたる課題の中からマテリアリティ（重要課題）を4つ定めました。その中のひとつに「サーキュラーエコノミーへの取り組み」があります。循環型の取り組みとして、例えば繊維to繊維など、新たなものづくりができればベストですが、それは一部の素材でしか実現されておらず技術発展の面でまだ時間がかかります。2019年から衣料回収活動を推進してきましたが、複合素材からなる生地は繊維にリサイクルできない状況があり、リサイクルよりもリユースを前提に新たな衣料回収をスタートすることとしました。

Q：なるほど。これまでの循環型へのチャレンジの課題を解決する一つの方法だったのですね。実際にプロジェクトを実現するにあたっては相当議論したと伺いました。

具体的にどうリユースのプロジェクトを実現するかについては、サステナビリティ委員会の配下にワーキンググループを作って1年かけて議論しました。プロジェクトの実現には、物流や営業、店舗など、あらゆる部署と協議が必要です。

二酸化炭素を増やさない物流で衣料回収する方法や、いかにコストを最小化するか、販売するために回収する商品の種類をどうするか、その価格をどうするか、などについてもひとつひとつ決めていきました。三陽商会はこれまで蓄積してきた様々なオペレーションノウハウ、パートナー網も有しており、なんとか実現の道筋が見えたので、2024年3月28日に対外的にリリースすることができました。

Q：ありがとうございます。議論の中で特に課題視していたことはありますか？

回収したものをどのように在庫管理するかは悩ましかったです。いつの時点で在庫として計上するか、もし残った場合はどう対応するか。どこかの部門が一つでもネガティブに「リスクがあるね」「仕事が増えてしまうな」という反応があったら実現出来なかったと思います。幸い、社内メンバーは課題感に対して常にポジティブに向き合ってくれましたし、専務執行役員のリーダーシップ、推進力も非常に重要でした。

【HOW】具体的なスキーム構築

事業として成立するためのコスト構造設計。シンプルにすることで工数を増やさずに、スタッフの賛同も得ながらプロジェクトを推進。

Q：他社さんもリユースには非常に興味関心が強い一方で、実施するためのオペレーションコストをどう抑えるかは悩んでいらっしゃいます。

もちろん、事業ですから、コストは重要です。ポイントは、既存のオペレーションやリソースをフル活用するということだと思います。それは、例えば回収時の物流のために新しいトラックを走らせないということ。当社では各店舗に商品供給をするために、毎日、各店舗に納品トラックが走っています。その帰り道のトラックに載せることで、増便をせずにコストも安価に抑えられます。商品を集積する場所も、新しい場所に運ぶのではなく、既存の商品を保管している倉庫に運びます。

仕分けるのも自社で、ここは再雇用の社員が活躍してくれました。実際にものづくりに関わった経験を持つ社員が仕分けに携わっているため、コストの最適化だけでなく、品質の面でも効果は大きいです。商品をあまり知らない人に仕分けをお願いすると、「商品の状態」だけでしか仕分けはできないと思いますが、当社の商品を知り尽くしている者が仕分けるので、単に「商品の状態」だけでなく、「シーズン」や「今売れるかどうか」といったいわゆるMD的な仕分けができます。

認定リユース品はメンテナンスとして水洗いとドライクリーニングを実施しています。ここでも既存のパートナー企業網が重要で、倉庫の近くにクリーニングができる工場があったのでコストを重くせずに実現することができました。さらに、販路との連携も重要です。当社では現在3店舗で販売していますが、店舗の営業担当者が倉庫で商品を選んでいます。販売部門の担当者が選ぶからこそそこに責任感も出て、売ると決めたものは売る、という意識で販売活動をしてくれています。

Q：なるほど。既存のアセットをうまく活用してトータルコストを抑えること、そして商品を知っている人が仕分けをするというのは三陽商会様ならではですね。実際にどの位細かく仕分けしているんですか？

当社ではアイテムごとに分類しています。販売価格（税抜き）は当初アイテムカテゴリーごとに統一価格にしました。例えば、ワンピースは6,000円、と決めたらどのブランドのワンピースでも6,000円にするイメージです。まずはトライアルなのでシンプルに設定しました。検証する中で既にアイテムによっては価格を複数パターンにしていたり、今後も変更の可能性はありますが、現状、お客様には「このクオリティでこの価格なの？」とすごく喜んで頂いています。ただ、厳密に検討すると、ブランドによる価格差もありますし、カテゴリーをどこまで細分化するかによっても変わるので、適正価格は悩ましいですね。

在庫を残さないように売りきらなければならないとは思っているので、安いことはメリットですが、そのバランスは今後検討していきます。現段階ではスタート時には価格を統一して良かったと感じています。ただ、あくまでも「今は」ですね。実際にトライしてみて、今後少しずつ改善していくつもりです。

Q：商品回収の効果はいかがですか？他社様からは、店頭の業務負荷を心配される声もよく聞きます。

当社では、店頭での回収時には「自社ブランドかどうか」や「破れやひどい汚れなどがないかチェック」して、お客様にポイントを付与するための作業を行います。

商品回収による効果はとても大きいです。「回収品をご持参いただく＝来店」ですから。ポイントは翌月付与なので、来月以降の再来店も見込めます。お客様へのポイント付与額は回収品1点につき500円で、ポイント有効期限は3ヶ月にしているので、次の商品の購入に使っていただきたいと考えています。付与したポイントは80％以上の使用率ですから、再購入効果としてとても大きいです。

一番重要なことは継続です。当社も回収活動を継続してきたことによって、お客様の購買行動が変わってきたと感じています。今は、お客様が新しい商品を買いたい時に回収商品を持ってきたいただける流れになってきています。店頭のスタッフも「商品回収は他ブランドの店舗でも、商業施設でもやっているので、普通に行うもの」という認識ですし、回収することでお客様が店舗に来てくれるならとても嬉しいこと、という反応でした。

もちろん、店舗ごとに多少の温度差はありますが、お客様から「衣料回収のような取り組みはないのか？」と問われることもありますから、なるべく多くの店舗で実施するべきだと考えています。毎年実施している社員アンケートの声でも「2次流通はやらないんですか？」というアンケート結果が以前から出ていました。

Q：なるほど。お話を聞けば聞くほど、あまり社内からはネガティブな声、心配の声が上がっていらっしゃらないようですね。他社様でも、取り組みたいがアクション開始になかなかこぎつけられないケースも多いと感じます。三陽商会様はどうしてここまで真剣に、具体的なアクションに取り組めているのでしょうか？

当社は自分たち自身でマテリアリティを決めて、開示することも目標に入れた上で行動しています。だからこそ、できるだけ数値も含めて開示するようにしています。時代の流れというと抽象的な言い方ですが、プライム企業として生き残っていく上で投資家や百貨店などのステークホルダーから求められていると感じます。単に国の政策に沿ってやらならければならないこと、ではなく、企業として不可逆的な流れだと捉えています。

リユースの取り組みは、今日の時点では企業にとってマストな活動ではないかもしれませんが、いつか必ずマストな活動になることを見据えて取り組んでいます。

当社のリユース事業は、サステナビリティと事業を両立することを目的として実施しているため、収益の側面はもちろん重要ですが、それは他社様でも共通することかもしれません。「なぜ三陽商会が？」という点では、当社の経営理念や『100年コート』に代表されるように「長期着用可能な高品質・高品位なものづくり」というものづくりへの姿勢との合致も重要でした。設立の時からの思想と近いからこそ、長期着用推進の延長線上に当社ならではのリユース事業を確立するべきだと社員の中にすっと落ちました。

【WHAT】プロジェクトの効果

1年目から黒字運営を実現しながら、再購入効果・新たな集客施策という大きなメリットを実感。

Q：ありがとうございます。貴社の考え方がとてもよく分かりました。貴社は明確に「事業」と定めて運営していらっしゃいますが、実際、収益はどのような状況ですか？他社さんですと、もし売れ残ってしまったらどうしよう、という心配の声もよく聞かれます。

サステナビリティと収益化の両立は必須条件です。

24年度の実績としては、約57,000点の衣料・雑貨製品を回収しました。回収品のうち、37％を認定リユース品として当社が販売し、残りの63％は協業先でリユース・リサイクルしていただいています。協業先ではほとんどがリユースされていますので、リユース率の合計は99％以上となっています。当社としては、約21,000点の販売在庫があるわけですが、昔のものとはいえ、自分たち自身が自社の商品を「売れない」と思ったら終わりです。回収した商品は、元々自分たちが自信をもって「これは売れる」と思って作り、実際に一度は売れたものですから。

販売実績は非公開ですが、衣料回収したその先に、どこまでコストをかけられるかを明確に定めて実施したので、初年度から営業利益の黒字化を達成することができました。初年度がうまく進んだので、2年目となる25年度は目標を2倍の10万点に引き上げて、様々な施策を実施しています。

ちなみに、ポイント利用による利益は事業の収益としては入れていませんが、他の効果としてしっかり考慮しています。サステナビリティの施策としてリサイクルを実施している企業様も多いと思いますが、リサイクル技術の発展スピードはコントロールできません。固形燃料化も悪くはないですが、繊維to繊維はコストがかかりますし、対応の幅を広げるにはまだ時間かかります。であれば、服のまま誰かが使ってくれるリユースという選択肢はサステナビリティと収益化の両立という観点では最も合理的ではないでしょうか。

Q：ありがとうございます。ここまでお話しいただいたことを踏まえ、三陽商会様としては、企業経営においてリユース事業をどのような存在だと位置づけていますか？他社様からは「新品販売と売上を食い合ってしまわないのか？」という質問もよくいただきます。ここはどのようにお考えでしょうか。

定価商品を買うお客様、セール商品を買うお客様、認定リユース商品を買うお客様・・・もちろん、一部重なることもありえますが、ほとんどの場合、違う顧客層が購入しているので、会社にとってリユース事業は新規顧客の獲得につながるという思いがあります。

そして、当社の製品がいいものだという自信、それでも価格面からは誰もが沢山買えるわけではないということも認識しています。だからこそのリユース事業だと考えています。

Q：様々なお話をありがとうございました。最後に、今後の課題についても教えてください。

まだまだ課題は沢山あります。

・回収の認知度の向上
・回収量の安定化
・販売拠点の拡大
・リユース事業自体が持続可能になる運営体制の整備

などです。

今年、回収量を倍にすることを目標としていますが、それでも問題なく運営できるのか。さらに今後の事業規模的にも、どのくらいを目指すことが最適か、まだ答えは出ていません。また、体制の面でも、まだ専任がおらず、皆が兼任で運営していますが、本当にこのままで良いか、最適な体制はどう考えるべきかについては協議を重ねているところです。

販売も、今はアウトレット店舗でも実施しており、新しい集客施策にもなっていますが、販路の最適化という面でも、もっと良い方法があるかもしれません。リユースはリピーターが多いんです。当社では週1回、新たなリユース商品が店頭に並びます。毎週店舗が変わっていって、来るたびに商品ラインナップが違うお店が作れます。鮮度が高いのは店舗にとっても非常に魅力です。面白いのは、昔売れ筋だったものは、一瞬で売れていくことですね。だからこそ、置く商品ラインナップに洋服屋としての目利きを入れることは必要です。こういったことも、物量が増えていった時にどうするかを考えていかなければなりません。

初年度には、サステナビリティ活動としてだけでなく、事業として長期的に継続できる基盤を確立できたと感じています。これからは、本格的な事業化に向けた検討を進めていきます。